Change Management Siegfried Neubauer Blogserie

Change Management – Der heiße Kampf um Köpfe

Blogserie von Dipl. Ing. Siegfried Neubauer

„To be or not to be – oder die letzte Chance zweier Produktionsstandorte durch eine Fusion wieder wettbewerbsfähig zu werden. Ein spannender Tatsachenbericht über Organisationsentwicklung, Change Management, Kommunikation und Führung und was das alles mit Glück zu tun hat.“

 

Teil 5:
„Der heiße Kampf um Köpfe“

Wir hatten also vereinbart, dass das Managementteam aus den Ergebnissen des ersten Organisationsworkshops herleiten soll, “wie viele Mitarbeiter brauche ich für diese Aufgaben in einem Jahr / in drei Jahren und in welcher Qualifikation?“. Gleichzeitig gab es schon „Sollzahlen“ für FTE für ein, drei und fünf Jahre in die Zukunft, und zwar auf Basis

  • der Umsatzplanzahlen auf Grund der Auftragslage,
  • dem erforderlichen / notwendigen Betriebsergebnis für den Standort und
  • einem, in der Branche benchmarkfähigen prozentualen Anteil der Personalkosten am Umsatz.

Diese daraus abgeleiteten „Sollzahlen“ für FTE waren quasi die Vorgabe, mit der man in den zweiten Organisationsworkshop hineinging mit dem Ziel, die Bereiche so zu organisieren, dass die zu erfüllenden Aufgaben von den zur Verfügung stehenden Mitarbeitern auch erledigt werden konnten. Wir folgten damit genau der Logik von Alfred D. Chandler: „Structure follows process follows strategy

 

Ein intelligentes Konzept als Erfolgsfaktor

Es zeigte sich, dass man sich quasi in allen Bereichen weniger FTE leisten konnte als man heute hatte, allen voran der Bereich Logistik. Wir erwarteten auch, dass dieser Bereichsleiter die härteste Nuss sein wird und sahen daher für den Workshop konzeptionell vor, mit einem unkritischen Bereich anzufangen. Damit wollten wir mit einer sachorientierten Diskussion Fahrt aufnehmen und das Momentum aus dem ersten Organisationsworkshop nutzen.

In diesem Fall fingen wir mit dem Bereich Qualität an, in dem wir zuerst die Ergebnisse aus dem ersten Workshop nochmal aufrollten und dann die Sollzahlen und deren Begründung vorstellten. Dann übergaben wir quasi den Ball an den Leiter der Qualität, der seine Überlegungen dazu vorstellte, wie er das organisieren wollte. Das funktionierte ganz gut, da der Leiter der Qualität ein eher pragmatischer Mensch war und er wusste, dass er seinen Beitrag für den Standort leisten musste.

Weiters förderten wir stark die Rolle der Managementkollegen als „Advocat Diavolo“, die ihren Kollegen kritische Fragen stellten und die eigentlichen „Challenger“ waren. Das hatte zum Ziel, das Verständnis für die Situation der Managementkollegen untereinander zu fördern. Die Managementkollegen konnten so wertvollen Input leisten, „wie man denn nun etwas organisieren könnte.“ Gleichzeitig waren wir als Moderatoren auch ein wenig aus der Schusslinie und konnten uns stärker auf den Prozess und die Stimmung in der Mannschaft konzentrieren.

 

Das Sorgenkind Logistik

So gelang es in den größeren Bereichen Qualität, Fertigung, Mechanical Engineering und Instandhaltung eine, im Managementteam akkordierte Anzahl an FTE zu vereinbaren. Das Commitment dazu war hoch – das Sorgenkind war die Logistik.

Dazu muss man wissen, dass die Logistik in dem Fall die werksinterne Logistik war, die – bis zu diesem Zeitpunkt – die gesamte Auftragseinsteuerung machte (also Koordination der Kundenabrufe, welche Aufträge wann gemacht werden mussten), weiters die Materialannahme, die Versorgung der Fertigungszellen, den Weitertransport zwischen den Fertigungszellen, den Abtransport der fertigen Produkte bis hin zu Verpackung, Versand und sogar Verzollung.

Die Problematik war rasch erkannt:

  • In Relation zu anderen Unternehmen hatte der Bereich eindeutig zu viele Personen.
  • Der Bereich hatte ein großes, zum Teil unüberschaubares Feld an Aufgaben.
  • Die Aufgabenverteilung zwischen Logistik und Fertigung, wer nun für den Transport zwischen den Fertigungszellen zuständig sei, war völlig unklar.
  • Und zu guter Letzt: ein zu operativer Bereichsleiter, der sich schwer tat, etwas Abzugeben, zu Delegieren und über den Tellerrand seines Bereiches hinauszuschauen.

Wir mussten also, und so weh es allen tat, von einer Reduktion der Logistik-Mannschaft um 30% ausgehen. Wie haben wir diesen gordischen Knoten gelöst? Dazu mehr im nächsten Beitrag – bleiben Sie dran 😉

 

 

Dipl. Ing. Siegfried Neubauer ist Experte bei NeuKurs. Er arbeitet als systemischer Organisationsberater und wurde vom Institut für Systemische Beratung (ISB) in Wiesloch / Deutschland zertifiziert. Er ist Gründer (2008) der VIST – Vienna International School of Thought, einem international ausgerichteten Managementausbildungsinstitut.

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Category: FührungPersonalführungStrategie

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